Le coaching est-il rentable d'un point de vue économique ? La méthode Brogden-Cronbach-Gleser permet de modéliser les bénéfices du coaching en euros. Notre exemple de calcul portant sur 20 cadres donne, sur la base d'un effet choisi délibérément prudent, un retour sur investissement (ROI) théorique d'environ 459 %. Le seuil de rentabilité est déjà atteint avec une amélioration minimale des performances.
Un service des ressources humaines prévoit de mettre en place un programme de coaching destiné à 20 cadres et estime son coût à 27 500 euros. Avant de donner son accord, la direction souhaite connaître la valeur économique correspondante à ce budget.
Pour répondre à cette question, il faut disposer de données fiables sur l'efficacité du coaching. Il faut également une méthode permettant de traduire les gains de performance en valeur financière.
Cet article explique comment les entreprises peuvent calculer le retour sur investissement du coaching et met en évidence les limites d'un tel calcul. Nous donnons également un aperçu de l'impact de nos propres parcours de coaching.
Sommaire
Quels sont concrètement les avantages du coaching pour les entreprises ?
Quelle est l'ampleur de l'impact du coaching ?
Ce que révèlent les méta-analyses sur l'efficacité du coaching
Comment calculer le retour sur investissement du coaching ?
Les limites de l'analyse du retour sur investissement
Comment les entreprises mesurent l'efficacité du coaching
Pourquoi le coaching des cadres est-il particulièrement pertinent ?
Conclusion : considérer le coaching comme un investissement économique
Quels sont concrètement les avantages du coaching pour les entreprises ?
Les bénéfices du coaching ne se concrétisent pas dans la salle de coaching, mais dans le quotidien professionnel qui suit. Voici trois exemples illustrant comment cela peut se passer :
Après le coaching, un cadre délègue de manière plus systématique. Son équipe prend des décisions opérationnelles de manière plus autonome, les cycles de concertation sont raccourcis et la productivité augmente.
Un deuxième cadre continue à développer ses compétences en matière de gestion des conflits. Les tensions au sein de l'équipe sont abordées plus tôt, la collaboration s'améliore durablement et les résultats communs sont atteints plus rapidement.
Un troisième dirigeant définit plus clairement les priorités. Les ressources sont utilisées de manière plus ciblée et les projets sont pilotés avec plus d'efficacité et d'efficience.
Le développement individuel peut donc influencer les résultats organisationnels. À cet égard, trois domaines d'action revêtent une importance particulière dans le coaching :
Performance professionnelle et réalisation des objectifs : les objectifs sont clairement définis et poursuivis avec plus de rigueur. Les résultats se concrétisent au quotidien.
Compétences en communication et en management : les cadres communiquent plus clairement, délèguent de manière plus ciblée et prennent des décisions plus efficaces.
Autorégulation et bien-être : une meilleure autorégulation et des stratégies d'adaptation ciblées permettent de mieux gérer le stress.
La question de savoir si ces changements auront un impact financier, et dans quelle mesure, dépend notamment de l'ampleur de cet effet.
Quelle est l'ampleur de l'impact du coaching ?
L'efficacité du coaching est clairement démontrée par plusieurs méta-analyses. Notre article présente une vue d'ensemble des études disponibles Le coaching numérique est-il (ou non) efficace ?.
Pour calculer le retour sur investissement (ROI), il faut une réponse précise à cette question. Ce qui est déterminant, c'est l'ampleur de l'évolution des performances professionnelles grâce au coaching, car c'est précisément cette amélioration des performances que nous traduisons en valeurs monétaires dans notre calcul.
Qu'est-ce que l'ampleur d'un effet ?
L'ampleur de l'effet décrit l'importance réelle d'un changement, provoqué par exemple par une intervention telle que le coaching. Plus l'ampleur de l'effet est grande, plus les écarts entre les moyennes de deux groupes (avec coaching vs sans coaching) ou entre deux moments de mesure (avant et après le coaching) sont importants.
Une valeur de 0,24 signifie que le groupe ayant bénéficié d'un accompagnement a obtenu, en moyenne, de meilleurs résultats. Il est important de noter que 0,24 ne signifie pas une amélioration de 24 %, mais un écart de 0,24 écart-type. L'effet standardise donc le changement par rapport à l'amplitude habituelle de la variation des résultats d'une personne à l'autre.
La valeur monétaire d'un écart-type de performance professionnelle peut être chiffrée à l'aide d'une règle empirique bien établie. Schmidt et Hunter (1983) l'ont fixée à 40 % du salaire annuel moyen. Cette règle empirique est connue sous le nom de « règle des 40 % ». Ainsi, lorsque des personnes améliorent leur performance professionnelle d'un écart-type, cela correspond à un bénéfice monétaire équivalent à 40 % de leur salaire annuel.
Avec un salaire annuel de 80 000 euros et un coefficient d'effet de 0,24, on obtient donc un bénéfice de 80 000 € × 40 % × 0,24 = 7 680 euros.
Ce que révèlent les méta-analyses sur l'efficacité du coaching
De Haan et Nilsson (2023) ont analysé 37 études contrôlées randomisées portant sur 2 528 participants. Ils ont mis en évidence un effet global modérément positif du coaching (g = 0,59). D'autres méta-analyses confirment également les effets positifs du coaching sur divers résultats liés au travail. Ces résultats peuvent être classés en trois catégories.
1. Le coaching favorise la réalisation des objectifs
Le coaching aide les personnes à préciser leurs objectifs, à élaborer des pistes d'action et à réfléchir à leur mise en œuvre. Les recherches montrent des effets positifs sur l'autorégulation orientée vers les objectifs (g = 0,74 ; Theeboom et al., 2014) et sur la réalisation des objectifs (g = 1,29 ; Wang et al., 2022).
Les collaborateurs et les cadres peuvent ainsi suivre de manière plus systématique les objectifs convenus en matière de développement, de projets et de performance. Le coaching permet ainsi de concilier le développement individuel et les objectifs de l'organisation.
Cela se reflète également dans nos parcours de coaching. D'après l'évaluation de nos coachés, la définition des objectifs s'améliore en moyenne d'environ 9 % (dz = 0,40). Cette amélioration est mesurée avant le début et à la fin de chaque parcours de coaching.
2. Le coaching renforce les compétences professionnelles et favorise l'adoption de comportements efficaces
Le coaching peut favoriser le développement de compétences professionnelles et de comportements efficaces. Dans leur méta-analyse, Nicolau et al. (2023) ont constaté que les effets sur le comportement (g = 0,73) étaient globalement plus importants que ceux observés, par exemple, sur les attitudes. Les effets sur la performance (g = 1,11) étaient particulièrement marqués.
Bachmann et Willermann (2024) font également état des effets positifs d'un coaching systémique professionnel sur les compétences en matière de communication et de leadership (g = 1,12). Grâce au coaching, les cadres peuvent développer de nouveaux comportements et les mettre en pratique dans leur vie professionnelle.
Dans nos parcours de coaching, ce sont surtout la gestion des conflits (+13,3 %, dz = 0,58) et la délégation (+12,3 %, dz = 0,55) qui s'améliorent. Le feedback progresse également de manière significative (+12,6 %, dz = 0,50).
3. Le coaching améliore l'autorégulation et le bien-être
Les cadres doivent souvent faire face à des attentes contradictoires, prendre des décisions dans un contexte d'incertitude et gérer une charge de travail importante. Des méta-analyses montrent que le coaching peut avoir des effets positifs sur les capacités d'adaptation (g = 0,43 ; Theeboom et al., 2014 ; g = 0,68 ; Burt & Talati, 2017), l'autorégulation et le bien-être (g = 0,46 ; Theeboom et al., 2014).
Le coaching peut ainsi renforcer la capacité d'action et la résilience personnelles. Cela aide les cadres, notamment dans les situations difficiles.
Dans nos parcours de coaching, la régulation émotionnelle augmente en moyenne d'environ 14 % au cours d'un parcours (dz = 0,63). Il s'agit donc de la compétence qui affiche l'amélioration la plus marquée.
C'est au cours des parcours de coaching « thankscoach » que les personnes coachées développent le plus ces compétences
Chez thankscoach, les coachés évaluent une série de compétences sur une échelle de 1 à 10, avant le début et à la fin de chaque parcours de coaching. Le tableau suivant présente les compétences qui progressent le plus au cours d'un parcours de coaching chez thankscoach.
| Compétence | Variation en % | Intensité de l'effet (dz)* |
|---|---|---|
| Régulation émotionnelle | +13,7 % | 0,63 |
| Gestion des conflits | +13,1 % | 0,58 |
| Délégation | +12,5 % | 0,55 |
| Commentaires | +12,6 % | 0,50 |
| Motivation | +11,0 % | 0,50 |
| Résolution de problèmes | +9,6 % | 0,42 |
| La résilience face au stress | +6,9 % | 0,41 |
*Taille de l'effet pour des échantillons appariés
Les changements les plus marquants apparaissent dans des domaines que la recherche met également en avant et dans lesquels les cadres sont directement mis à l'épreuve au quotidien : la gestion des émotions, la gestion des conflits et le retour d'information.
Comment calculer le retour sur investissement du coaching ?
Le retour sur investissement (ROI) désigne le rapport entre le rendement financier net d'un investissement et son coût. Il est exprimé en pourcentage :
ROI (%) = (bénéfice brut − coût d'investissement) / coût d'investissement × 100
Le coût d'un programme de coaching peut être rapidement chiffré. Il existe une méthode bien établie, issue de la psychologie du travail, pour calculer le bénéfice brut.
La méthode de Brogden-Cronbach-Gleser expliquée simplement
Le modèle Brogden-Cronbach-Gleser, ou modèle BCG, trouve son origine dans l'analyse de rentabilité en psychologie du travail. Il permet d'estimer la valeur économique d'une amélioration des performances, par exemple grâce à une mesure de développement du personnel.
L'idée de base : si une mesure de développement améliore de manière mesurable les performances professionnelles, la valeur de cette amélioration peut être chiffrée concrètement. Outre l'ampleur de l'effet, il faut pour cela connaître le nombre de participants, la durée de l'effet et la dispersion des performances : bénéfice brut = N × T × d × SDᵧ
| Variable | Signification |
|---|---|
| N | Nombre de personnes accompagnées |
| T | Durée d'effet en années |
| d | Effet supposé sur les performances professionnelles |
| SDᵧ | Valeur monétaire d'un écart-type de la production annuelle |
En soustrayant les coûts du programme de l'utilité brute, on obtient l'utilité nette. Comme indiqué ci-dessus, nous estimons la valeur monétaire d'un écart-type de la performance professionnelle (SDᵧ) à 40 % du salaire annuel moyen (Schmidt & Hunter, 1983).
Exemple concret : retour sur investissement d'un programme de coaching destiné à 20 cadres dirigeants
Revenons au service des ressources humaines dont nous avons parlé au début. Il propose à 20 cadres un coaching professionnel personnalisé comprenant cinq séances de 45 minutes chacune.
Étape 1 : Calculer le coût du programme de coaching
| poste de dépenses | Calcul | montant |
|---|---|---|
| Séances de coaching | 20 × 5 × 230 € | 23.000 € |
| Temps de travail des participants | 20 × 3,75 heures × 60 € | 4.500 € |
| Investissement total | 27.500 € |
L'entreprise investit ainsi 1 375 euros par cadre. Le taux horaire interne de 60 euros est une hypothèse de calcul.
Étape 2 : Déterminer le bénéfice brut
| indicateur clé | Hypothèse |
|---|---|
| Cadres (N) | 20 |
| Salaire annuel moyen | 80.000 € |
| Répartition des avantages financiers (SDᵧ, 40 % du salaire annuel) | 32.000 € |
| Amplitude de l'effet pour les performances évaluées en externe (d) | 0,24 |
| Durée d'action (T) | 1 an |
Nous fixons délibérément la durée de l'effet à un an, par mesure de prudence. De nombreux effets devraient toutefois perdurer au-delà.
Les auto-évaluations sont souvent plus élevées que les évaluations externes. De plus, une amélioration de la motivation ou de la régulation émotionnelle n’entraîne pas automatiquement une augmentation équivalente de la performance professionnelle en termes économiques. Pour le calcul concret du retour sur investissement (ROI) du coaching, nous utilisons donc l’effet spécifique sur la performance professionnelle évaluée en externe issu de la méta-analyse de Wang et al. (2022). Il s’élève à g = 0,24 et repose sur huit études portant au total sur 443 participants. Les évaluations externes proviennent notamment de retours d’expérience à 360 degrés. Cette valeur a donc été choisie délibérément avec prudence pour le calcul de la rentabilité.
Bénéfice brut = 20 × 1 × 0,24 × 32 000 € = 153 600 €
Sur la base des hypothèses énoncées, le bénéfice brut modélisé s'élève à 153 600 euros par an.
Étape 3 : Calculer le retour sur investissement
Une fois l'investissement déduit, il reste un bénéfice net de 126 100 euros : 153 600 € - 27 500 € = 126 100 euros.
Il en résulte un retour sur investissement de 459 % :
ROI = 126 100 € / 27 500 € × 100 ≈ 459 %
Dans ce modèle, chaque euro investi génère un bénéfice brut d'environ 5,59 euros.
Important : ce résultat décrit un potentiel théorique calculé sur la base d'hypothèses définies ; il ne s'agit ni d'un rendement mesuré, ni d'une prévision de réussite pour un programme concret.
Comment le retour sur investissement évolue-t-il en fonction de l'intensité de l'effet ?
Pour la planification budgétaire, il est utile d'envisager plusieurs scénarios. L'investissement, la durée d'effet et le SDᵧ restent identiques ; seule l'intensité supposée de l'effet varie.
| Intensité de l'effet (d) | bénéfice brut | ROI |
|---|---|---|
| 0,10 | 64.000 € | 133 % |
| 0,20 | 128.000 € | 365 % |
| 0,24 (Wang et al., 2022) | 153.600 € | 459 % |
| 0,30 | 192.000 € | 598 % |
| 0,40 | 256.000 € | 831 % |
| 0,50 | 320.000 € | 1.064 % |
Ces scénarios montrent à quel point le résultat dépend de l'amélioration des performances supposée. Pour les décisions budgétaires, un autre indicateur revêt donc un intérêt particulier : le seuil de rentabilité.
Le seuil de rentabilité : à partir de quand le coaching est-il rentable ?
Avec les paramètres retenus, le programme couvre ses coûts dès que l'effet atteint une valeur de d = 0,043. Il s'agit de l'effet minimal modélisé qui serait nécessaire pour que le bénéfice brut atteigne le montant de l'investissement.
Les limites de l'analyse du retour sur investissement
Un chiffre de retour sur investissement (ROI) semble précis, mais dépend entièrement des hypothèses sur lesquelles il repose. Quiconque l’utilise lors de discussions budgétaires devrait en énoncer clairement les limites.
Ce calcul ne reflète que la partie des bénéfices qui peut se traduire en euros sous forme d’amélioration des performances. Les effets sur le bien-être, la collaboration ou la fidélisation y restent invisibles, bien qu’ils puissent être pertinents pour les organisations. Un bien-être accru peut, par exemple, réduire le nombre de jours d’arrêt maladie, tandis qu’une fidélisation renforcée peut diminuer les coûts liés au recrutement de nouveaux collaborateurs. De plus, l’ampleur de l’effet provient d’études dont les programmes et les groupes cibles peuvent différer d’un projet concret. Son transposition à son propre programme reste donc une hypothèse.
Le modèle de calcul ne remplace donc pas une évaluation. Il fournit une prévision fondée que les RH peuvent ensuite comparer à des données réelles.
Comment les entreprises mesurent l'efficacité du coaching
Le calcul du BCG met en évidence le potentiel économique d'un programme. Seule une évaluation allégée en trois étapes permet de déterminer s'il se concrétise réellement.
1. Aligner les objectifs de développement sur les objectifs de l'entreprise
Avant le lancement du programme, les RH définissent, en collaboration avec les parties prenantes concernées, les compétences à développer. Un exemple : les cadres doivent déléguer de manière plus systématique afin que les décisions opérationnelles soient prises plus rapidement.
2. Recenser les changements de comportement
Les outils adaptés sont les questionnaires « avant-après », les entretiens de feedback structurés ou les évaluations à 360 degrés. Ce qui est déterminant, c’est de savoir si les cadres mettent réellement en pratique les compétences acquises. C’est pourquoi, dans nos parcours de coaching, nous évaluons, au début et à la fin, la manière dont les personnes coachées s’évaluent elles-mêmes.
3. Examiner les indicateurs pertinents pour l'organisation
Le choix de l'indicateur approprié dépend de l'objectif du coaching. Le tableau suivant présente des correspondances types.
| Objectif du coaching | changement de comportement | Indicateur possible |
|---|---|---|
| efficacité du leadership | Une délégation plus ciblée | Délais de décision et de traitement |
| Coopération | Gestion précoce des conflits | Escalades, retours d'équipe |
| Réalisation des objectifs | Une hiérarchisation rigoureuse | Objectifs du projet, respect des délais |
| Développement du personnel | Un retour d'information plus régulier | Progrès réalisés, retours d'équipe |
| Autogestion | Une gestion plus consciente du stress | Indicateurs de charge de travail, heures supplémentaires |
Il est judicieux de procéder à une évaluation avant le début du programme et à une autre à la fin de celui-ci. Une troisième évaluation, réalisée quelques mois plus tard, permettra de déterminer si les changements se sont ancrés dans la vie quotidienne.
Pourquoi le coaching des cadres est particulièrement pertinent
Les cadres ne se contentent pas d'influencer leurs propres performances. Ils déterminent également les conditions de performance de leurs équipes.
Si un cadre améliore sa communication, les processus de concertation peuvent gagner en clarté. S'il délègue de manière plus systématique, les collaborateurs peuvent assumer davantage de responsabilités. S'il développe ses compétences en matière de gestion des conflits, la collaboration peut en bénéficier.
Il en résulte un effet multiplicateur potentiel. Le calcul du BCG présenté ci-dessus ne tient compte que des performances des 20 cadres eux-mêmes. Les effets liés au travail d'équipe pourraient accroître le bénéfice global, mais ils devraient être démontrés séparément et évalués sans double comptage.
Conclusion : considérer le coaching comme un investissement économique
Le coaching peut renforcer les compétences, favoriser la réalisation des objectifs et permettre des changements de comportement au travail. Ces effets sont confirmés par des méta-analyses scientifiques. Nos propres parcours de coaching montrent une image similaire, avec des changements particulièrement marqués en matière de régulation émotionnelle, de gestion des conflits, de retour d'information et de délégation.
La méthode Brogden-Cronbach-Gleser permet de modéliser de manière transparente la valeur économique du coaching. Notre exemple portant sur 20 cadres donne, sur la base d'un effet de taille prudemment estimé à 0,24, un retour sur investissement (ROI) théorique d'environ 459 %. Le seuil de rentabilité se situe à un effet de taille de 0,043.
Le résultat est une simulation de scénarios. Son atout réside dans le fait que chaque hypothèse est clairement identifiable et peut être adaptée à sa propre organisation.
Ce calcul prend tout son sens lorsqu'il s'accompagne d'une évaluation systématique des changements de comportement réels. C'est ainsi qu'un simple modèle se transforme en une analyse de rentabilité solide en faveur du coaching.
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de Haan, E., & Nilsson, V. O. (2023). Que pouvons-nous savoir sur l'efficacité du coaching ? Une méta-analyse fondée uniquement sur des essais contrôlés randomisés. Academy of Management Learning & Education, 22(4). https://doi.org/10.5465/amle.2022.0107Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E. M. (2014). Le coaching est-il efficace ? Une méta-analyse des effets du coaching sur les résultats individuels dans un contexte organisationnel. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18. https://doi.org/10.1080/17439760.2013.837499Jones, R. J., Woods, S. A. et Guillaume, Y. R. F. (2016). L'efficacité du coaching en milieu professionnel : une méta-analyse des résultats en matière d'apprentissage et de performance issus du coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249–277. https://doi.org/10.1111/joop.12119Bachmann, T., & Willermann, L. (2024). De l'efficacité du coaching systémique dans le contexte professionnel et organisationnel : une méta-analyse. Conseil en organisation, supervision, coaching, 31, 563–583. https://doi.org/10.1007/s11613-024-00910-1Wang, Q., Lai, Y.-L., Xu, X., & McDowall, A. (2022). L'efficacité du coaching en milieu professionnel : une méta-analyse des approches contemporaines de coaching fondées sur la psychologie. Journal of Work-Applied Management, 14(1), 77–101. https://doi.org/10.1108/JWAM-04-2021-0030Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1983). Différences individuelles en matière de productivité : une vérification empirique des estimations issues d'études sur l'utilité des procédures de sélection. Journal of Applied Psychology, 68(3), 407–414.Analyse interne, situation en octobre 2026
