Leading HR Voices - Regard sur 2026
Sur quoi les responsables RH devront-ils se concentrer en 2026 pour pouvoir agir efficacement ?
Selon Gartner, quatre thèmes seront au cœur de l'agenda RH pour l'année 2026. Il s'agit notamment des suivants :
L'IA dans les processus RH
Organisation du travail dans la collaboration homme-machine
Mobiliser le leadership pour assurer la croissance en période d'incertitude
Création culturelle dans un contexte de déclin de l'appartenance et de l'identification.
Nous avons voulu savoir comment les experts en ressources humaines évaluent ces thèmes tendance et quelles mesures concrètes ils envisagent. Dans notre série Leading HR Voices - Regard sur 2026 , quatre personnalités issues du monde pratique et de la recherche partagent leurs impressions.
« Les RH sont à un tournant : elles s'éloignent de l'excellence administrative pour se tourner vers la responsabilité architecturale du travail, du leadership et de la culture. L'IA accélère cette évolution, mais ce sont toujours les humains qui déterminent la direction à prendre. »
Benjamin Visser - Fondateur et PDG d'allygatr
Benjamin Visser est fondateur et PDG d'allygatr, une société berlinoise spécialisée dans la création d'entreprises et le capital-risque pour les solutions technologiques dans le domaine des ressources humaines. Son travail allie esprit d'entreprise et compréhension stratégique des ressources humaines. Pour notre série, il partage son point de vue sur les quatre domaines d'action centraux qui seront au cœur des préoccupations des ressources humaines cette année.
1. Comment les équipes RH peuvent-elles révolutionner leur travail à l'aide de l'IA sans perdre leur humanité ?
« L'IA ne remplace pas les relations humaines, mais permet de gagner du temps pour les entretenir. Le levier décisif réside dans l'utilisation systématique de l'IA pour les routines, la reconnaissance de modèles et les prévisions, et dans l'investissement du temps ainsi gagné dans le dialogue, le coaching et l'accompagnement individuel. L'humanité ne se perd pas lorsque les machines prennent des décisions, mais lorsque les humains cessent d'assumer leurs responsabilités. Les RH doivent donc rester curatrices : qui décide quoi et pourquoi ? La transparence, les lignes directrices éthiques et une IA explicable ne sont pas des « plus », mais des conditions préalables à la confiance. »
2. Que signifie une bonne organisation du travail à une époque où les machines pensent par elles-mêmes ?
« Aujourd'hui, une bonne organisation du travail signifie concevoir le travail de manière à ce que les forces humaines puissent s'exprimer là où les machines atteignent leurs limites, à savoir dans la création de sens, la créativité, le jugement et la gestion des relations. Cela nécessite de passer des descriptions de poste à des architectures de compétences : quelles tâches l'IA accomplit-elle mieux, plus rapidement, de manière plus évolutive, et où faut-il des décisions humaines conscientes ? Le travail devient plus fluide, les rôles plus temporaires, l'apprentissage continu. Une bonne organisation du travail ne vise pas une efficacité maximale, mais une performance durable. »
3. Comment réussir à mobiliser les cadres dirigeants en faveur de la croissance, malgré l'incertitude, la pression et l'ambiguïté ?
« La croissance ne résulte pas du contrôle, mais de l'orientation. Aujourd'hui, les cadres ont moins besoin de réponses que de stabilité intérieure. Cela est possible lorsque les organisations instaurent systématiquement un climat de sécurité psychologique : en expliquant clairement le pourquoi des choses, en laissant une réelle marge de manœuvre dans les décisions et en ayant le courage de privilégier l'apprentissage à l'erreur. Les programmes de développement doivent s'éloigner des modèles de leadership idéalisés pour se tourner vers des espaces de réflexion : comment gérer l'ambiguïté ? Où suis-je trop rigide ? La croissance commence toujours par la perception que le cadre a de lui-même. »
4. Comment façonner activement la culture lorsque l'appartenance, la confiance et l'identification s'effritent ?
« La culture n'est pas un programme de bien-être, mais le résultat de décisions mises en œuvre de manière cohérente. Le sentiment d'appartenance naît lorsque les gens constatent que ce sont les comportements qui comptent, et pas seulement les valeurs affichées. Dans des environnements de travail fragmentés, la culture a besoin de contrats sociaux clairs : comment gérons-nous la performance, les conflits, la diversité et le pouvoir ? Les cadres dirigeants sont les vecteurs culturels décisifs, non pas par leurs paroles, mais par leurs micro-décisions quotidiennes. Aujourd'hui, le travail culturel signifie moins de campagnes et plus de cohérence. »
« La culture ne se proclame pas, elle se vit. »
Felicitas von Kyaw - ancienne DRH chez Vodafone et Coca-Cola Europacific Partners
Felicitas von Kyaw est ancienne directrice des ressources humaines et directrice du travail chez Vodafone et Coca-Cola Europacific Partners, et fondatrice de The Change Shapers. Depuis plus de 30 ans, elle façonne le changement au niveau C, dans des start-ups, des cabinets de conseil et des groupes internationaux. En tant que membre de longue date du comité directeur de l'Association fédérale des gestionnaires du personnel (BPM), elle a joué un rôle déterminant dans le développement des ressources humaines modernes en Allemagne.
1. Comment les équipes RH peuvent-elles révolutionner leur travail à l'aide de l'IA sans perdre leur humanité ?
« En utilisant systématiquement l'IA comme un amplificateur, et non comme un substitut. Elle prend en charge les tâches routinières, crée de la transparence et accélère les processus. Le travail humain dans les RH gagne ainsi en valeur : capacité de jugement, relations, prise de décision. L'humanité ne disparaît pas si les dirigeants conservent leurs responsabilités et définissent consciemment les domaines dans lesquels les êtres humains restent irremplaçables. »
2. Que signifie une bonne organisation du travail à une époque où les machines pensent par elles-mêmes ?
« Le travail est redistribué : entre l'homme, la machine et les deux ensemble. Sans technologie, la création de valeur n'est pratiquement plus possible. Une bonne organisation du travail consiste à façonner activement ce partenariat et à développer systématiquement les compétences de l'IA humaine afin que les deux parties puissent exploiter leurs points forts. »
3. Comment réussir à mobiliser les cadres dirigeants en faveur de la croissance, malgré l'incertitude, la pression et l'ambiguïté ?
« Le leadership est considéré comme une attitude, et non comme un avantage en termes de connaissances. Les gens suivent les gens. La croissance survient lorsque les dirigeants donnent une orientation, même sans avoir toutes les réponses. L'honnêteté, le fait d'admettre son ignorance, la prise de décisions claires et une bonne gestion de soi créent la confiance. Ainsi, l'incertitude n'est pas résolue, mais maintenue de manière durable. »
4. Comment façonner activement la culture lorsque l'appartenance, la confiance et l'identification s'effritent ?
« La culture ne se proclame pas, elle se vit. Elle se développe là où le sens et la direction sont clairs, où les gens participent réellement et où les progrès sont visibles. Lorsque le chemin est perçu comme réalisable ensemble, l'appartenance et l'identification naissent d'elles-mêmes, non pas par des appels, mais par l'expérience. »
« En fonction du rôle attribué, les activités humaines dans les RH diminueront considérablement en termes quantitatifs. »
Dr Matthias Meifert - Fondateur et directeur général de HRpepper
Matthias Meifert est fondateur et directeur général de HRpepper, classée n° 1 dans le classement brand eins des meilleures sociétés de conseil en ressources humaines et gestion du changement. Depuis plus de douze ans, le magazine personalmagazin le classe parmi les leaders allemands dans le domaine des ressources humaines. Il s'intéresse à la question de savoir comment les organisations peuvent être conçues de manière à ce que l'engagement ne soit pas exigé, mais qu'il naisse naturellement.
1. Comment les équipes RH peuvent-elles révolutionner leur travail à l'aide de l'IA sans perdre leur humanité ?
« L'idée de révolutionner les RH grâce à l'IA tout en préservant l'humanité semble relever de la quadrature du cercle. L'IA imprègne déjà tous les processus RH, qu'elle soit préparatoire, d'assistance ou même décisive. En fonction du rôle qui leur sera attribué, les activités humaines dans les RH diminueront considérablement en quantité. Il en résultera de nouvelles exigences pour les RH.2. Que signifie une bonne organisation du travail à une époque où les machines pensent par elles-mêmes ?
Premièrement, l'humanité doit être redéfinie à travers des normes claires en matière de non-discrimination, de fiabilité et d'équité transparente.
Deuxièmement, les RH ont besoin de nouveaux rôles tels que celui de responsable produit IA, de gardien de l'éthique et de la culture, ou encore d'architecte du changement, avec un mandat clair.
Troisièmement, l'utilisation de l'IA nécessite une gouvernance contraignante avec des zones taboues définies et une intervention humaine dans la boucle pour les décisions critiques. Quatrièmement, le principe directeur est le suivant : automatiser les transactions, intensifier les relations et privilégier l'intégrité plutôt que l'efficacité. »
2. Comment mobiliser les cadres dirigeants en faveur de la croissance, malgré l'incertitude, la pression et l'ambiguïté ?
« Une bonne organisation du travail à l'ère des machines intelligentes signifie donner davantage le pouvoir aux personnes, et non les réduire à des objets de la logique technologique. Les machines reconnaissent des modèles, mais elles ne connaissent pas le « pourquoi », c'est pourquoi le travail doit créer du sens et pas seulement de la production. Les routines doivent être radicalement automatisées, les marges de décision élargies et les résultats algorithmiques utilisés comme matière à réflexion. La productivité ne naît pas du tandem homme-machine, mais de la triade homme-machine-réflexion, associée à la question dérangeante de savoir quelles tâches il vaut mieux supprimer plutôt que numériser. »
3. Comment réussir à mobiliser les cadres dirigeants en faveur de la croissance, malgré l'incertitude, la pression et l'ambiguïté ?
« Mobiliser les cadres dirigeants en faveur de la croissance en période d'instabilité exige une communication claire et un cadre d'orientation solide. Trois leviers sont déterminants : la sécurité psychologique pour gérer la peur de la perte, une orientation stratégique avec des priorités claires et des non-objectifs, ainsi qu'un lien personnel avec le sens grâce à des promesses de développement concrètes. Il est essentiel d'autoriser la gestion par hypothèses, c'est-à-dire de tester, rejeter et apprendre. Le leadership devient ainsi moins une question d'héroïsme et davantage une conception soignée d'espaces d'apprentissage avec une étoile polaire économique. »
4. Comment façonner activement la culture lorsque l'appartenance, la confiance et l'identification s'effritent ?
« Façonner activement la culture lorsque l'appartenance et la confiance s'érodent signifie aller là où la culture est décidée, dans des micro-moments plutôt que dans des modèles. L'appartenance naît dans les communautés et l'apprentissage entre pairs, et non dans les formats « all-hands ». La confiance se développe grâce à la transparence sur les exigences et à la désignation des asymétries plutôt que par des promesses d'harmonie. L'identification nécessite des récits actualisés qui posent la question de savoir pourquoi il vaut la peine d'investir son énergie ici aujourd'hui. Le travail culturel en temps de crise consiste à prendre des décisions qui montrent clairement qui nous voulons être et ce que nous sommes prêts à perdre pour y parvenir. »
« Utilisée intelligemment, l'IA peut stimuler les échanges humains, mais pas si elle est considérée comme un substitut aux échanges avec les collègues. »
Prof. Dr Markus Langer - Professeur de psychologie du travail et des organisations à l'université de Fribourg
En tant que professeur de psychologie du travail et des organisations à l'université de Fribourg, Markus Langer apporte une perspective scientifique. Dans son travail, il s'intéresse de près aux processus décisionnels basés sur l'IA, à l'IA explicable et à la supervision humaine dans les systèmes algorithmiques.
1. Comment les équipes RH peuvent-elles révolutionner leur travail à l'aide de l'IA sans perdre leur humanité ?
« Une conclusion importante à tirer est certainement que l'IA n'est pas la solution à tous les problèmes et que le travail d'équipe peut même devenir plus compliqué si nous ajoutons un système d'IA comme acteur supplémentaire. Utilisée intelligemment, l'IA peut stimuler les échanges humains, mais pas si elle est considérée comme un substitut aux échanges avec les collègues. Au lieu de considérer l'automatisation comme un objectif universel, il faut être conscient que sans expertise propre, sans apport humain et sans intégration des différentes expertises et perspectives humaines, on finit certes par produire quelque chose, mais seulement « quelque chose » et non « quelque chose d'extraordinaire ».
2. Que signifie une bonne organisation du travail à une époque où les machines pensent par elles-mêmes ?
« Avant tout, cela signifie donner un sens réel à l'« approche centrée sur l'humain ». Les machines sont utiles, pratiques et doivent le rester, au lieu d'inverser les rôles et de nous retrouver dans des emplois où nous devons servir l'IA, nous y adapter ou ne pas pouvoir contrôler la manière dont nous l'utilisons. L'élargissement de l'autonomie et des compétences humaines ainsi que la contribution à des relations sociales significatives peuvent être des moteurs pour une bonne mise en œuvre de l'IA sur le lieu de travail. Dans le même temps, l'IA doit toujours être pensée d'un point de vue socio-technique : son introduction ne modifie pas seulement une technologie, mais aussi l'interaction entre l'homme, la machine et l'organisation. »
3. Comment réussir à mobiliser les cadres dirigeants en faveur de la croissance, malgré l'incertitude, la pression et l'ambiguïté ?
« Incertitude, pression, ambiguïté : cela semble pesant. Il peut être utile de réfléchir aux raisons pour lesquelles on s'y expose et de prendre conscience de l'importance de sa propre contribution. Cela peut également aider à recadrer l'incertitude, la pression et l'ambiguïté. Si ces trois éléments sont présents, les conditions pour le changement pourraient même être favorables : l'ambiguïté permet d'examiner ensemble différents arguments ; si je suis incertain, d'autres le sont aussi ; et s'il y a de la pression, beaucoup sont peut-être conscients de l'urgence de la situation, ce qui suscite une volonté de changement qui peut se traduire en action et en croissance. »
4. Comment façonner activement la culture lorsque l'appartenance, la confiance et l'identification s'effritent ?
« Une idée prometteuse consiste à rechercher activement la responsabilité et à penser la culture autour de la responsabilité. Au lieu de déléguer la responsabilité, même à une IA opaque et difficilement contrôlable, il est bénéfique pour l'individu ainsi que pour la cohésion au sein des équipes, des organisations et de la société d'assumer consciemment ses responsabilités. En recherchant la responsabilité, on trouve également plus de sens dans son travail. Lorsque l'on assume ensemble des responsabilités, cela crée de la cohésion, un engagement ainsi qu'une culture de confiance mutuelle et d'identification à travers la prise de responsabilités. »
Tu veux ancrer le coaching d'affaires de manière stratégique ?
Alors réserve dès maintenant un appel de démonstration et découvre comment le coaching peut avoir un réel impact dans ton organisation.
