Une approche holistique de la gestion des compétences : ce qui rend les gens vraiment performants
Le succès des organisations dépend de plus en plus de leur capacité à développer rapidement et de manière ciblée les compétences de leurs collaborateurs afin de répondre à des exigences en constante évolution. La gestion des compétences devient ainsi un outil de pilotage central. Elle doit garantir que les collaborateurs disposent des compétences nécessaires pour agir efficacement.
Mais se concentrer uniquement sur les compétences n'est pas suffisant. En effet, les personnes ne sont performantes que lorsqu'elles peuvent appliquer leurs connaissances et leurs compétences de manière adéquate au contexte et à la situation.
Que sont les compétences et pourquoi elles ne suffisent pas à elles seules ?
Les compétences sont des aptitudes observables et acquises qui peuvent être mises en pratique dans des situations concrètes. Elles comprennent notamment des aptitudes cognitives telles que la résolution de problèmes, des aptitudes sociales telles que l'écoute active ou des aptitudes linguistiques telles que la maîtrise d'un langage de programmation. Elles influencent la réussite de la coopération, du leadership et de l'accomplissement des tâches (1). Cependant, il ne suffit pas de considérer ces compétences de manière isolée. Des recherches montrent que de nombreuses mesures de développement échouent parce que les compétences nouvellement acquises ne sont pas mises en pratique ou ne peuvent être utilisées dans des situations exigeantes (2).
Dans les organisations dynamiques en particulier, ce qui compte, ce n'est pas seulement ce que les collaborateurs savent ou savent faire, mais aussi leur capacité à mettre ces connaissances et ces compétences en pratique au moment opportun. La capacité à mettre en œuvre avec succès dépend d'autres facteurs personnels et contextuels.
La performance comme interaction de différents facteurs
La performance n'est pas le résultat direct des qualifications. Elle résulte plutôt de l'interaction de divers facteurs psychologiques et contextuels. Outre les connaissances et les compétences, la motivation, les attitudes et les valeurs ainsi que la constitution physique et mentale sont déterminantes pour la réussite des comportements et l'obtention de résultats. (3)
Il s'agit en outre de mettre en œuvre avec succès son propre comportement dans le contexte organisationnel. Pour cela, il faut tenir compte aussi bien des processus et règles formels que des pratiques informelles. Le contexte privé, ou plutôt la réussite de l'intégration de la vie privée et professionnelle, a également une influence sur la capacité des collaborateurs et des cadres à répondre avec succès aux exigences professionnelles (4). Une approche du développement axée uniquement sur l'acquisition de compétences est donc insuffisante. Il faut des formes d'accompagnement qui ne se contentent pas de transmettre des compétences, mais qui permettent également de les mettre en œuvre avec succès. C'est précisément là qu'intervient le coaching. Il crée des espaces structurels dans lesquels l'acquisition de compétences, la réflexion et la mise en œuvre adéquate sont combinées. L'accent n'est pas mis sur la formation à des contenus individuels, mais sur le développement de la capacité d'agir dans la pratique.
D'après Ilmarinen et al. (2009) ; Campion et al. (2011)
Le coaching agit sur les compétences et au-delà
Le coaching est souvent associé au développement personnel. Cependant, des études montrent qu'il est également très efficace pour développer des compétences spécifiques. Des méta-analyses récentes démontrent ses effets significatifs sur l'amélioration des comportements en matière de feedback et de communication, la capacité à gérer les conflits, la régulation émotionnelle, la prise de décision et l'autogestion (5). De plus, des effets positifs sont observés sur les attitudes, telles que l'engagement et la satisfaction au travail, ainsi que sur la réalisation des objectifs (2 ; 6 ; 7). Enfin, le coaching renforce également le bien-être et la santé, ainsi que la capacité à surmonter les difficultés, la résilience et l'efficacité personnelle (8, 9 ; 6, 7). Le coaching peut ainsi renforcer les coachés de manière holistique.
Dans le cadre du processus de réflexion mené en partenariat entre le coach et la personne coachée, il est également possible d'examiner, de classer et d'intégrer des facteurs contextuels issus de l'organisation et de la sphère privée. Il est par exemple possible de sensibiliser à l'action politique et de mettre l'accent sur la gestion des parties prenantes importantes. Ainsi, l'activation du potentiel de la personne coachée ne reste pas isolée, mais s'intègre dans le système global.
Conclusion : une véritable efficacité nécessite plus qu'une simple formation technique.
Les organisations investissent de plus en plus dans la gestion et le développement des compétences. Mais pour que ces compétences soient efficaces, elles doivent être ancrées dans un cadre systémique. Le coaching contribue non seulement à développer les compétences, mais aussi à les rendre efficaces à long terme grâce à un retour d'information structuré, une réflexion systématique et une intégration contextuelle. C'est ainsi que naît une véritable autonomisation.
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Sources
(1) https://dorsch.hogrefe.com/stichwort/fertigkeit
(2) Burt, D., & Talati, Z. (2017). La valeur non résolue du coaching exécutif : une méta-analyse des résultats à partir d'études randomisées contrôlées. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 15(2), 17-24.
(3) Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M., & Odman, R. B. (2011). Doing competencies well: Best practices in competency modeling. Personnel psychology, 64(1), 225-262.
(4) Steiner , R. S., von Allmen, N., & Hirschi, A. (2025). Can you have it all? How employees’ whole-life perspective relates to role performance evaluations. Journal of Organizational Behavior. Publication en ligne anticipée. https://doi.org/10.1002/job.70032
(5) Bachmann, T., & Willermann, L. (2024). Sur l'efficacité du coaching systémique dans le contexte professionnel et organisationnel – Une méta-analyse. Conseil en organisation, supervision, coaching, 31(4), 563-583.
(6) Nicolau, A., Candel, O. S., Constantin, T., & Kleingeld, A. (2023). Les effets du coaching exécutif sur les comportements, les attitudes et les caractéristiques personnelles : une méta-analyse d'études randomisées contrôlées. Frontiers in psychology, 14, 1089797.
(7) Theeboom, T., Beersma, B., & Van Vianen, A. E. M. (2014). Le coaching fonctionne-t-il ? Une méta-analyse des effets du coaching sur les résultats individuels dans un contexte organisationnel. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18. https://doi.org/10.1080/17439760.2013.837499
(8) Burt, D., & Talati, Z. (2017). La valeur non résolue du coaching exécutif : une méta-analyse des résultats à partir d'études randomisées contrôlées. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 15(2), 17-24.
(9) De Haan, E., & Nilsson, V. O. (2023). Que pouvons-nous savoir sur l'efficacité du coaching ? Une méta-analyse basée uniquement sur des essais contrôlés randomisés. Academy of Management Learning & Education, 22(4), 641-661.
(10) Tempel, J., & Ilmarinen, J. (2015). La vie professionnelle en 2025 : construire la maison de la capacité de travail dans l'entreprise (2e édition inchangée). Hambourg : VSA.
