Résilience

Une seule chose est sûre : rien n'est sûr.

L'incertitude fait désormais partie de notre quotidien. Une pandémie, des guerres, des attentats terroristes et des événements météorologiques extrêmes nous ont confrontés à de nouveaux défis ces dernières années. Nous nous sentons impuissants et il y a des moments où nous avons peur de l'avenir : mon emploi existera-t-il encore dans quelques années ? Est-ce que je gagnerai suffisamment d'argent pour payer ma maison ? Y a-t-il aussi un risque de guerre en Allemagne ? Viendrons-nous à bout du changement climatique ?

La tâche des entreprises, et en particulier des cadres, est de soutenir les collaborateurs, de leur ôter leurs craintes et de leur offrir des opportunités. Pas si facile quand on est soi-même concerné par ces peurs en tant que cadre, n'est-ce pas ? La résilience est une compétence clé. La résilience aide les collaborateurs et les cadres à bien gérer les périodes d'incertitude. Dans cet article, tu apprendras comment les cadres donnent à leurs collaborateurs les moyens d'être résilients et comment les entreprises peuvent soutenir les cadres dans cette démarche.

"La capacité de charge humaine est comme le bambou - bien plus flexible qu'on ne pourrait le croire à première vue".

- Jodi Picoult

Qu'est-ce que la résilience au juste ?

La résilience englobe la capacité de résistance et d'adaptation d'une personne. Les nouvelles méthodes de travail introduites à la suite d'une crise ne déstabilisent pas facilement les personnes résilientes. Elles supportent les changements, s'adaptent et sont capables de se remettre rapidement à performer et même à évoluer. Les personnes résilientes se sentent souvent mieux sur le plan émotionnel et mental, malgré la nouvelle charge. Elles sont optimistes dans la vie et sont plus satisfaites de leur travail que leurs collègues moins résilients.

Cela ressemble au rêve d'une entreprise, non ? Mais en réalité, la résistance interne varie d'une personne à l'autre. Pour une personne, prendre le train dans une ville inconnue peut ne pas être un effort et pour une autre, un défi extrême.

Comment cela se fait-il ? La capacité de résistance d'une personne se développe au cours de sa vie et est façonnée par ses expériences personnelles. La résilience n'est donc pas une qualité innée. La bonne nouvelle pour les entreprises :

Le management, et en particulier les cadres, peuvent aider les collaborateurs à apprendre et à développer des méthodes de promotion de la résilience !

Apprendre et développer la résilience - Mais comment ?

Nous devenons plus résistants en renforçant notre robustesse et notre flexibilité. Plus facile à dire qu'à faire !

Une chose est sûre : les gens ne parviennent pas à devenir plus "robustes" seuls. Nous avons besoin d'un soutien social. Nous avons besoin de quelqu'un à qui parler. Quelqu'un sur qui nous pouvons compter dans les situations de crise. Une personne qui nous offre la sécurité et nous montre que tout n'est pas aussi difficile qu'il y paraît. Les relations interpersonnelles servent de filet de sécurité en période d'incertitude. Dans les entreprises, les cadres peuvent être ce filet de sécurité pour leur équipe.

Mais qui est le filet de sécurité pour les cadres ? Eux aussi ont besoin de soutien dans les moments difficiles. Quelqu'un avec qui ils peuvent parler des défis et des soucis. Pour cela, un coaching externe est par exemple idéal pour discuter de ses propres défis dans un espace protégé et pour ouvrir ainsi des espaces de réflexion.

La psychologie positive pour une meilleure résilience

La relation entre le dirigeant et les collaborateurs est donc déterminante pour la résilience d'une organisation. Selon les chercheurs, l'accent devrait être mis sur le bien commun des collaborateurs. Les cadres peuvent ainsi renforcer l'estime de soi et l'efficacité personnelle des employés, ce qui peut agir comme une sorte de bouclier positif dans des situations de crise.

Comment les dirigeants y parviennent-ils exactement ?

Des entretiens réguliers axés sur la résilience aident les cadres à remettre en question la santé mentale et émotionnelle de leurs collaborateurs. Comment se sentent-ils réellement ? Eprouvent-ils des craintes ? Comment gèrent-ils la situation actuelle ? Ces entretiens montrent aux collaborateurs que l'entreprise se soucie de leur santé et de leur bien-être. Des entretiens réguliers permettent également de transmettre un sentiment de sécurité. De plus, le manager peut directement voir si les collaborateurs ne vont pas bien. Il peut alors intervenir directement pour que la personne se sente rapidement mieux.

Une bonne collaboration, basée sur la confiance, favorise la conviction des collaborateurs qu'ils peuvent maîtriser la vie et leurs activités (efficacité personnelle). Une bonne collaboration repose sur une bonne communication. Un feed-back et des félicitations sincères (mais aussi des critiques valorisantes) augmentent l'estime de soi et le bien-être. En outre, les cadres sont ainsi mieux à même de proposer aux collaborateurs des formations adaptées. La formation ne favorise pas seulement la capacité d'apprentissage et d'adaptation des collaborateurs, elle leur donne également le sentiment d'être appréciés.

Grâce à des entretiens réguliers axés sur la résilience et à une bonne collaboration, les cadres peuvent donc non seulement renforcer le bouclier de protection des collaborateurs, mais aussi agir comme un filet de sécurité. Ces deux éléments ont un effet positif sur la résilience des collaborateurs.

Défis et solutions pour les dirigeants

Les cadres, tout comme les collaborateurs, sont confrontés aux incertitudes de l'époque actuelle. Ils ont autant de questions en suspens concernant leur travail, leur vie quotidienne et leurs relations. Parallèlement, leur rôle au sein de l'entreprise devient de plus en plus important. Aujourd'hui, il s'agit de bien plus que de déléguer des tâches, de contrôler, de récompenser ou de réprimander. On attend des cadres qu'ils gèrent bien les incertitudes et les changements et qu'ils sachent "coacher" ou plutôt responsabiliser leurs collaborateurs à l'aide de la psychologie positive. Cela signifie exactement : être un filet de sécurité pour les autres et renforcer le bouclier de protection des collaborateurs afin d'améliorer leur résilience.

Mais les cadres ne peuvent remplir cette mission que s'ils se sentent bien eux-mêmes. Nous ne pouvons pas partir du principe qu'ils sont capables de gérer l'incertitude et de maîtriser ces tâches exigeantes sans soutien.

Comment les entreprises peuvent-elles soutenir les cadres ?

Par exemple avec des coachs externes ! Une étude a en effet révélé que le coaching soutient très bien les cadres dans les situations difficiles. Il les aide à renforcer leur confiance en eux et à voir les choses sous un angle plus large. En outre, le coaching procure un plus grand espace de réflexion et favorise l'apprentissage des cadres (cf. Lawton). Comme nous l'avons appris, ce sont tous des facteurs qui renforcent notre robustesse. Et c'est ce que cette étude a également mis en évidence : Grâce au coaching, les cadres se sont sentis beaucoup plus résilients !

Travailler avec un coach aide donc les cadres eux-mêmes à mieux gérer les défis et à améliorer leur propre comportement de leadership.

Comment trouver un coach compétent ?

thankscoach peut vous y aider ! thankscoach propose un coaching numérique qui peut aider tout cadre dans n'importe quelle situation. Le Coaching Journey s'intègre parfaitement dans le travail quotidien. Cela signifie que les cadres de ton entreprise peuvent discuter avec le coach de thankscoach des défis qu'ils rencontrent au travail et en dehors. Comme il s'agit d'un coaching numérique, cela est possible partout et à tout moment. Les thèmes du coaching sont bien entendu orientés à 100% sur les besoins du cadre et peuvent être traités de manière autodirigée, à la vitesse individuelle. Grâce au coaching numérique, les cadres ont donc la possibilité de renforcer leur propre résilience en toute simplicité.

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Sources :

1. Steyer, V., & Sullivan-Taylor, B. (2017). Why resilience managers aren't resilient, and what human resource management can do about it. The International Journal of Human Resource Management, 30(8), 1261-1286. 

2 Markman, G. M., & Venzin, M. (2014). Résilience : leçons tirées des banques qui ont résisté à la crise économique - Et de celles qui ne l'ont pas fait. International Business Review, 23, 1096-1107.

3. Sommer, S. A., Howell, J. M., & Hadley, C. N. (2016). Keeping positive and building strength : The role of affect and team leadership in developing resilience during an organizational crisis. Group and Organization Management, 41, 172-202.

4. Carmeli, A., & Russo, M. (2016). Le pouvoir des micro-motions dans la culture de relations regardantes : Implications pour l'enrichissement et la prospérité au travail. Human Resource Management Review, 26, 112-124.

5 Bimrose, J., & Hearne, L. (2012). Résilience et adaptabilité de la carrière : études qualitatives de l'orientation professionnelle des adultes. Journal of Vocational Behavior, 81, 338-344.

6) Lawton Smith, C. (2015). How coaching helps leadership resilience : The leadership perspective. International Coaching Psychology Review, 1(10),