Cinq facteurs de réussite pour la mise en place d'un programme de coaching
Coaching professionnel numérique pour les cadres
En ces temps de changement permanent, le coaching peut être une mesure très efficace dans le développement du personnel. De quoi dépend la réussite de l'introduction d'un programme de coaching et quelles sont les erreurs à éviter ? Vers l'interview originale.
"Un programme de coaching mis en place de manière stratégique peut faire des merveilles pour atteindre les objectifs de l'entreprise, comme la maîtrise d'une transformation imminente, la fidélisation des collaborateurs ou le développement des cadres" .
- Johannes Darrmann, responsable du développement commercial
La situation : la numérisation, la mondialisation, les pandémies et de nombreux autres facteurs modifient constamment les exigences posées au monde du travail. En réponse, il y a régulièrement de nouveaux projets de changement dans les organisations. Ici, un nouveau logiciel pour faciliter le flux de travail. Là, une autre structure pour travailler encore plus efficacement avec de nouvelles équipes, peut-être mondiales. On attend notamment des cadres qu'ils s'adaptent rapidement aux nouvelles exigences externes et internes et qu'ils guident leurs collaborateurs de manière motivée à travers le changement.
Conséquence : la pression augmente, les performances baissent et le surmenage s'installe chez les cadres. Dans ce cas, des solutions rapides sont recherchées - généralement en collaboration avec les RH ou l'EP - et un coach est souvent sollicité comme mesure ad hoc et proposé au cadre surmené. Cela peut avoir des effets indésirables :
1. la recherche dure trop longtemps et le cadre quitte l'entreprise
2. le coach ne convient pas sur le plan personnel et sur le plan du contenu, mais il est choisi pour des raisons d'urgence
3. en raison de l'introduction précipitée de la mesure de coaching, cette dernière est cadre n'est pas perçue comme un soutien valorisant, mais comme un "passage obligé".
En somme, des perspectives peu réjouissantes et prometteuses, non ?
La solution : les organisations RH tournées vers l'avenir ont compris qu'elles ne doivent pas attendre les périodes de turbulences pour considérer le coaching comme une mesure ad hoc, mais comme un programme stratégique judicieusement introduit dans l'organisation. Elles peuvent ainsi mettre en place une culture de coaching positive avec des conditions-cadres claires et, en collaboration avec les cadres, gérer activement le changement.
Cinq facteurs sont essentiels à la réussite de l'introduction d'un programme de coaching dans une organisation. Mais avant tout, il faut savoir qu'il n'existe pas de solution unique. Chaque personne est unique et les organisations le sont donc aussi. Cet article a pour but - sans prétendre à l'exhaustivité - de partager des expériences pratiques, de donner des impulsions, de lever des obstacles et d'encourager à faire le premier pas.
1. définir des objectifs clairs et des critères de réussite
La préparation est essentielle. Lors de la planification, les RH doivent savoir clairement quels sont les objectifs stratégiques de l'organisation dans son ensemble et comment un programme de coaching doit y répondre. Les objectifs typiques peuvent être
Gérer avec succès les projets de transformation
atteindre les prochains stades de croissance
développer les (jeunes) cadres ou les talents
Réduire l'absentéisme
Gérer les intégrations post-fusion
Augmenter la fidélisation des collaborateurs
Marque employeur améliorent
Il est important de convenir de ces objectifs avec la direction et, dans la mesure du possible, de définir des indicateurs mesurables pour le programme de coaching, tels que le taux de satisfaction, le taux d'absentéisme ou le retour d'information sur les performances. Le service RH devrait également examiner à ce stade quelles sont les conditions cadres internes nécessaires et quels partenaires de coaching pourraient être appropriés.
2. identifier les principales parties prenantes et les impliquer rapidement
Ce n'est qu'ensemble que nous pouvons réussir. Les parties prenantes sont les personnes directement ou indirectement concernées par le programme de coaching. Il peut s'agir, outre la direction et les personnes devant potentiellement bénéficier elles-mêmes du coaching, d'autres fonctions telles que les finances, l'informatique ou la communication d'entreprise. Pour cela, il est utile de diviser les parties prenantes en sous-groupes logiques. Un type de division possible pourrait être les différents besoins des fonctions ou des départements, tels que les décideurs, les utilisateurs et utilisatrices, les multiplicateurs et les porteurs d'inquiétudes.
Pourquoi est-il important d'impliquer ces personnes ? Tout simplement parce que certains d'entre eux sont essentiels à la réussite du programme et qu'une demande préalable exprime une appréciation de leurs rôles. De même, un entretien personnel permet de surmonter d'éventuelles résistances, par exemple de la part de personnes réticentes, et de partager des informations positives sur le coaching.
3. trouver des "influenceurs" internes pour le lancement
Les gens suivent les gens. Lors de l'introduction d'un programme de coaching, une acceptation organisationnelle rapide est critique pour le succès. D'un point de vue stratégique, il est conseillé de recruter des personnes ouvertes au sujet du coaching et jouissant d'une bonne réputation au sein de l'organisation, en tant qu'"influenceurs" pour les premiers Coaching Journeys. Leur enthousiasme et leurs premières expériences positives se répercutent d'eux-mêmes dans l'organisation et peuvent ensuite convaincre d'autres collaborateurs de leur efficacité. Dans ce cas, la règle pour les RH est la suivante : chercher les premiers influenceurs, se concerter, oser faire le premier pas et faire ensemble les premières expériences. Le programme peut commencer "petit" et se développer ensuite de manière organique en fonction des besoins de l'organisation.
4. permettre un accès facile au coaching
Keep it simple. Des voies de communication simples, des processus informatiques et de concertation transparents ainsi qu'une bonne expérience d'utilisation générale sont essentiels pour le succès. Dès qu'il y a un besoin de coaching, la personne à coacher doit commencer le parcours de coaching en peu de temps et ne pas passer 3 à 4 semaines dans des boucles de coordination internes. Dans la pratique, nous observons souvent deux approches de processus qui, selon les exigences de l'organisation, peuvent également être conçues comme un modèle hybride :
PE ou RH en tant que point de contact interne (plus de contrôle) :
Dans ce cas, les besoins en coaching, la période et le budget sont définis et validés individuellement avec les RH en fonction de la demande de coaching.Budget de coaching individuel et propre (autogestion plus élevée) :
Au début du programme, des contingents de coaching correspondants sont convenus par exemple par niveau de direction ou simplement par participant(e) au programme, qui peuvent ensuite être utilisés en cas de besoin de manière autogérée via un processus (numérique) simple.
5. proposer activement des formats d'échange sur les expériences de coaching
Partagez le mot. Le coaching libère souvent de grandes forces et beaucoup d'énergie positive chez les personnes coachées et offre des histoires de réussite passionnantes - par exemple lorsqu'il s'agit de surmonter des défis. Ces histoires devraient être entendues dans l'organisation. Les RH peuvent encourager activement cette démarche. Dans la pratique, on y parvient en mettant en place des formats d'échange dans lesquels on peut parler de du coaching en tant que méthode et les premières expériences des pilotes. Il peut s'agir de déjeuners d'apprentissage, de présentations d'impulsion par des coachs, de success stories, de "méthodes préférées" ou encore de "l'erreur du mois". Cela permet de promouvoir la transparence, l'acceptation et une culture positive du coaching dans son ensemble.
Conclusion
Il suffit de le faire. Avec un peu de planification préalable, une bonne coordination interne, un partenaire de coaching compétent et un pilotage de projet ciblé, un programme de coaching peut être introduit et devenir ainsi un facteur de réussite marquant la culture dans les processus de changement à venir.
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