Objectifs dans la gestion

Le MBO, c'était hier - mais qu'en est-il aujourd'hui ?

Dans le monde des affaires moderne, il est essentiel d'avoir des objectifs clairs, mais la méthode traditionnelle de "management par objectifs" (MBO) est de plus en plus critiquée. Les entreprises reconnaissent que l'évolution du monde du travail et la complexité des relations humaines exigent une adaptation des approches traditionnelles de fixation des objectifs. Dans cet article, nous jetons un regard sur l'évolution de la fixation d'objectifs dans la gestion, depuis ses débuts jusqu'aux tendances actuelles, tout en mettant en lumière la manière dont les objectifs SMART(e) réussissent dans la pratique.

Un article de Lisa Rätze

L'importance des objectifs et des motivations dans le leadership

Les objectifs constituent aujourd'hui l'un des instruments de gestion les plus importants, tant pour le pilotage des entreprises que pour la gestion des équipes et des collaborateurs. Dans un monde du travail de plus en plus complexe, dans lequel différents secteurs, domaines et experts travaillent ensemble sur un projet, les objectifs permettent de piloter ce travail sans devoir imposer les activités concrètes. Les objectifs s'orientent donc aujourd'hui davantage sur le résultat du travail que sur la manière dont il a été effectué.

Afin de créer une compréhension commune des objectifs et des conventions d'objectifs pour cette contribution, nous nous basons sur les définitions suivantes :

Objectifs décrivent des résultats anticipés. Ils indiquent la direction dans laquelle l'énergie doit être déployée. Négliger la planification des objectifs, c'est perdre de vue l'essentiel. (6)

Conventions d'objectifs représentent des accords contraignants conclus entre deux ou plusieurs niveaux dans une entreprise. Ils portent sur des performances ou des résultats à atteindre dans un délai donné. (4)

Des objectifs clairs et une gestion efficace sont indissociables et déterminent en grande partie le succès d'une entreprise. Au niveau de l'entreprise, les objectifs servent de guide et créent une orientation claire pour les activités et les efforts. Ils permettent de mesurer les progrès réalisés et de s'assurer que les priorités sont fixées et que les décisions sont prises correctement. La communication des objectifs contribue également à la culture d'entreprise et doit définir la culture des valeurs communes. Les entreprises se consacrent volontiers à un "purpose" qui doit faire appel à la motivation intrinsèque des collaborateurs et qui devient un instrument de marketing. (5)

C'est précisément là que réside un malentendu très répandu : on suppose que la motivation intrinsèque est simplement présente chez les collaborateurs et qu'elle suffit à les motiver pour atteindre les objectifs demandés. En effet, le but, s'il est bien choisi, peut éventuellement être une raison de s'engager dans le travail. Toutefois, cela ne suffira que très rarement à motiver les collaborateurs pour toutes les tâches, tous les devoirs et tous les défis que le travail implique. Il est donc absolument nécessaire de gérer les objectifs et les motivations, car ils sont interdépendants.

Les termes objectif et motif sont souvent utilisés de manière interchangeable, alors qu'ils ne signifient pas la même chose :

On peut avoir un motif (par exemple la soif) sans déjà connaître le but (boire un verre d'eau) pour le satisfaire. En même temps, on peut aussi nous donner des objectifs sans être motivé pour les atteindre (l'instruction de boire un verre d'eau sans avoir soif). (5)

On comprend maintenant encore mieux pourquoi les objectifs et les motivations ont tous deux une importance égale : Un objectif non motivé manque de force, un motif non dirigé manque de direction. Si les deux existent au même niveau et s'imbriquent l'un dans l'autre, c'est le résultat d'un bon management. Et c'est là que les cadres entrent en jeu.

Les cadres comme ambassadeurs de l'objectif ?

Encourager les motivations et fixer des objectifs pour des équipes ou des collaborateurs individuels est du ressort des supérieurs hiérarchiques directs. Ils doivent faire en sorte que les objectifs qu'ils fixent eux-mêmes soient en accord avec les objectifs de l'entreprise. Ils sont souvent confrontés à un dilemme : leurs employés ne peuvent pas se voir fixer des objectifs sans être motivés à les atteindre. 

Depuis les années 1950 déjà, la gestion par objectifs à l'aide du système MBO (Management by Objectives) s'est établie comme norme dans les entreprises. Aujourd'hui, le MBO est en partie considéré comme dépassé et obsolète, notamment parce que le fait de s'en tenir à des objectifs quantitatifs et mesurables ne tient pas compte des aspects qualitatifs et émotionnels de la réalisation des objectifs et de la motivation. Au plus tard depuis le lien entre la réalisation des objectifs et la distribution de bonus, MBO est devenu de plus en plus un instrument de suivi de la productivité. (7)

Deux des principaux problèmes que posent les styles de management tels que le MBO dans le monde du travail actuel sont, d'une part, la question ouverte du pourquoi et du pour qui les objectifs sont poursuivis et, d'autre part, la complexité croissante d'un domaine d'activité qui se laisse de plus en plus difficilement décomposer en objectifs mesurables. Les cadres se sont vus de plus en plus souvent contraints de s'en tenir à des objectifs qu'ils ne soutenaient pas eux-mêmes. Ou bien ils ont négligé les objectifs individuels de leurs employés, ce qui a entraîné une baisse de motivation de plus en plus importante.

Les systèmes modernes de fixation des objectifs ne considèrent plus les cadres comme des ambassadeurs des objectifs, mais comme des contributeurs à la définition de ces derniers. L'une des formes les plus populaires de système d'objectifs est le concept Objectifs et Résultats clés (OKR) développé par Andy Grove chez Intel et diffusé par John Doerr chez Google. Dans ce système de gestion, l'accord sur les objectifs ne se fait plus du haut vers le bas, mais du bas vers le haut et de manière latérale. Cela signifie que le processus de concertation et de développement commun est mis en avant et que les objectifs peuvent également être développés aux différents niveaux. Les cadres ont donc un rôle actif à jouer, dans lequel ils doivent engager la discussion avec leur équipe. (2)

Une convention d'objectifs moderne implique de formuler des objectifs communs, de procéder à des échanges et de ne pas les considérer comme des points fixes, mais de les faire évoluer en permanence. Dans l'optique de la motivation, il ne faut pas négliger un aspect que John Doerr souligne également avec force : il est décisif de parler du why. (2) Les cadres doivent avant tout réussir à trouver un accès individuel à leurs collaborateurs, à identifier leur why personnel et à l'harmoniser avec le purpose de l'entreprise. Ainsi, les motivations et les objectifs peuvent également être en harmonie.

Fixer des objectifs SMART

Bien que les tâches deviennent de plus en plus complexes et que les stratégies décrites ci-dessus doivent être respectées, il y a souvent des situations dans lesquelles les objectifs peuvent être clairement définis : Nous voulons publier un texte de blog par mois et enregistrer à la fin de l'année 10% de clics en plus sur notre site web par rapport à l'année précédente. Comment formuler cet objectif avec les collaborateurs de manière à ce que les étapes nécessaires à sa réalisation soient claires pour tous les participants ?

Une méthode populaire de formulation des objectifs est le principe SMART. Derrière l'acronyme SMART se cachent cinq critères à prendre en compte lors de la définition des objectifs

1. spécifique

L'objectif doit être défini de manière claire, compréhensible et intelligible pour tous les participants. Le mieux est de fixer l'objectif par écrit, afin qu'il ne laisse aucune place à l'interprétation.

2. mesurable

Cette méthode concerne les objectifs qui peuvent être ramenés à des quantités quantifiables, par exemple le nombre de clics, le chiffre d'affaires ou les parts de marché. Les limites de la mesurabilité sont floues, il convient donc d'être prudent avec les mesures basées sur des facteurs qualitatifs tels que, entre autres, la satisfaction des clients.

3. exigeant

La définition des objectifs doit être attrayante et stimulante pour les collaborateurs. S'il n'y a pas d'ambition à atteindre un objectif, la motivation des collaborateurs sera faible.

4. réaliste

Ce critère relativise en quelque sorte le précédent. Un bon objectif ne doit pas être trop exigeant. L'ambition doit toujours être mesurée en fonction du potentiel de performance et du pouvoir de décision disponibles, ainsi que des ressources individuelles dont dispose le collaborateur.

5. programmé

Une fin de l'objectif ou un état de réalisation de l'objectif devrait être clairement formulé dès le début. Pour cela, il est possible de fixer une date, qui peut souvent être subdivisée en objectifs partiels. Des délais clairs devraient également être fixés pour les objectifs partiels.

(1 & 3)

Comment le coaching soutient-il le processus de définition des objectifs ?

Le domaine des objectifs, des motivations et des accords sur les objectifs est complexe et pose régulièrement des défis à de nombreux cadres. En particulier dans les environnements de travail qui s'éloignent des méthodes de travail et de gestion traditionnelles, il manque souvent un accompagnement personnel pour adapter de nouvelles approches. Le coaching d'entreprise individuel peut être une ressource précieuse pour renforcer les cadres dans leur rôle de motivateurs et de créateurs d'objectifs.

En identifiant les points forts et les domaines de développement individuels, les coachs peuvent aider les cadres à fixer des objectifs plus efficaces et plus inspirants pour leurs équipes. Compte tenu de l'évolution des approches de fixation des objectifs, comme le passage du MBO à des méthodes plus modernes comme l'OKR, le coaching d'entreprise peut également aider les cadres à s'adapter à de nouveaux systèmes. Les coachs fournissent une orientation et accompagnent le processus d'introduction de nouvelles méthodes de fixation d'objectifs afin de s'assurer qu'elles sont effectivement intégrées dans la pratique managériale.

Au niveau individuel également, le coaching permet non seulement aux cadres, mais aussi aux professionnels, de réfléchir à leurs objectifs personnels et de les harmoniser avec les objectifs généraux de l'entreprise. Le coaching peut contribuer à identifier les motivations individuelles et à développer des stratégies d'auto-motivation, ce qui est particulièrement important à une époque où les approches traditionnelles de la motivation sont remises en question.

N'hésite pas à nous contacter pour un entretien personnel afin de savoir plus précisément comment notre solution de coaching peut promouvoir durablement et avec succès le thème des objectifs. 

Sources :

1. Bartscher, T., Frick, J. (2009, février). Objectifs et accords sur les objectifs. Mise à jour des connaissances pratiques. https://www.haufe-akademie.de/downloads_shop/documents/4118.pdf

2. Doerr, J. (2018). Measure What Matters : How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs. https://bpmtraining.net/wp-content/uploads/2021/07/Measure-What-Matters-John-Doerr.pdf

3.  Eyer, E., & Haussmann, T. (2021). La formulation des objectifs - De l'objectif de l'entreprise à l'objectif du collaborateur. In Springer eBooks (pp. 39-50). https://doi.org/10.1007/978-3-658-35785-6_4

4. Fleig, J. (2022, May 17). La convention d'objectifs comme tâche de direction. business-wissen.de. https://www. business-wissen.de/hb/zielvereinbarung-als-fuehrungsaufgabe/

5. Innerhofer, C., & Innerhofer, P. (2022). Leadership orienté vers l'action : gérer avec succès les motivations et les objectifs. Springer Gabler. 

6. Kernen, H., & Meier, G. (2019). Ménager ses propres ressources - gestion personnelle des ressources pour les cadres et les collaborateurs. In : Manuel de psychologie appliquée pour les cadres. Springer.

7. Levinson, H. (2014, 1 août). Management by whose objectives ? Harvard Business Review. https://hbr.org/2003/01/management-by-whose-objectives